Signe Ørom, direktør i virksomheden Connecting Cultures, mener ikke, det er bevidst eller ond vilje, der gør, at nogle grupper i virksomheden bliver ekskluderet eller ikke er med, når der træffes afgørende beslutninger.
Det er ubetænksomhed og kan koste virksomheden dyrt, fordi ikke alle gode ideer kommer frem eller bliver bragt i spil.
-Bare et lille eksempel. Jeg har eksempler på, at vigtige beslutninger bliver taget efter kl. 16, og noget med uformel sparring og vidensdeling ved kaffemaskinen, som nogle gange leder til beslutninger. Det ekskluderer børnefamilierne. De er gået hjem for at hente børn og for at være sammen med dem, siger hun.
Signe Ørom: - For mange kan det være svært at se, hvor beslutningsmagten ligger.
Hun fremhæver, at præstationerne bliver bedre i en flerkulturel gruppe end i en monokulturel gruppe, fordi der simpelthen bliver inddraget flere perspektiver og synspunkter, og det er målbart, at fastholdelsen af medarbejdere stiger, og der er færre sygedage. Det er alt sammen med til at gøre virksomheden mere konkurrencedygtig.
-Fastholdelse af dygtige medarbejdere er et kæmpestort problem for eksempel i Indien. Men det er klart, at en medarbejder, der føler sig hørt, inkluderet og værdsat ikke så nemt forlader virksomheden, understreger hun.
Et chok
Medarbejdere fra andre kulturer får tit et kulturchok, når de får arbejde i en dansk virksomhed – uanset om det er i Danmark eller i deres hjemland, og Signe Ørom understreger, at det skal man være virkelig opmærksom på.
-Først og fremmest er der magtdistancen. Danmark er et af de lande i verden med den korteste afstand mellem medarbejdere og ledelse, og det kan være svært at forstå hvis man kommer fra et meget hierarkisk opbygget samfund, fremhæver hun.
Er man vant til at tiltale sin chef med efternavn og en lang titel, kan det være svært bare at sige ’Flemming’, og det kan være svært at indgå i en arbejdsform – for eksempel et team – på tværs af uddannelsesniveauer. Mange medarbejdere går heller ikke i gang med arbejdet, før de har fået nøje instrukser i, hvordan de skal gøre det.
-For mange kan det være svært at se, hvor beslutningsmagten ligger, og hvem der har mandat til at træffe beslutninger. Hvis det er uklart, hvem der har ansvaret, hvis man begår en fejl, føler mange sig mere sikre på at vente på nøje instruktion fra en leder. Men sådan fungerer danske arbejdspladser jo ikke, siger hun og tilføjer, at man godt kan forstå den holdning, hvis konsekvensen af at begå fejl er, at man mister sit arbejde.
Signe Ørom nævner, at en dansk leder på en fabrik i Mexico fortalte om en medarbejder, der havde lavet en fejl, og sagde til chefen, at han godt kunne forstå, hvis han blev trukket i løn.
-I Danmark får medarbejderne oftest mange chancer, før de bliver fyret på grund af fejl, og konsekvenserne i Danmark er som regel ikke så alvorlige, siger hun og opfordrer virksomheden til at sikre, at udenlandske kolleger forstår, at fejl ikke nødvendigvis er en katastrofe.
-Det, der sidder i rygmarven og motiverer mange danskere, nemlig muligheden for selv at tage initiativ og selv tilrettelægge arbejde, virker skræmmende på mange fra en anden kultur, siger hun.
Signe Ørom: - Potentialet er måske større i små virksomheder, hvis de tænker på, hvilket menneske, der er blevet ansat.
Struktur er ikke nok
Hendes erfaring er, at når en virksomhed arbejder bevidst med at skabe en inkluderende kultur, lykkes det.
-Men ledelsens ambition er afgørende for at det lykkes, og der skal arbejdes både med det strukturelle og det kulturelle, siger hun og tilføjer, at det ikke er nok at træffe en beslutning.
- Der skal noget forandringsledelse og kompetenceudvikling til, eksempelvis kurser i ubevidst bias og inkluderende ledelse for at sikre gennemførelsen.
Hun nævner også, at mange har fokus på strukturen, men det nytter ikke at lave en barselsordning for mænd, hvis dem, der benytter den, bliver til grin blandt kollegerne. På samme måde skal man sikre, at alle medarbejdere bliver hørt – også selv om de skiller sig ud fra flokken i kraft af køn, kønsidentitet, etnicitet, seksuel orientering, uddannelsesniveau, handicap, sprog eller andet.
-Det koster meget på trivslen, innovationen og giver større sygefravær, hvis nogle grupper ikke føler sig inkluderet, og dermed går man glip af den diversitetsbonus, der opstår når mange forskellige typer mennesker inspirerer og beriger hinanden, siger hun.
Nærheden
Hun fremhæver også, at mange kvinder i mandsdominerede kulturer får markant mindre taletid end mænd på møderne, og derfor går firmaet glip af deres viden. Det samme oplever ældre og unge medarbejdere, og det kan løses ved at have en mødestruktur, hvor man taler i runder eller ved at have en mødeleder, der er opmærksom på problemet. Signe Ørom bruger også udtrykket proximitybias. Det betyder, at dem, der fysisk sidder tæt på ledelsen, lettere kommer til orde.
-Har en virksomhed hovedkvarter i Norden og afdelinger rundt i hele verden, oplever disse ofte, at kollegerne i hovedkvarteret har lettere adgang til viden, efteruddannelse og kompetenceudvikling. Og dem i de øvrige afdelinger kommer måske ikke selv og spørger om efteruddannelse. Det skal man være opmærksom på, for bliver de ikke hørt, går man glip af deres perspektiver, lokale viden og det potentiale, der ligger i at inddrage dem. Der er jo ikke meget perspektiv i at få input fra fem personer, der ligner hinanden og har samme baggrund, siger hun.
Også små virksomheder
Signe Ørom fremhæver, at problemstillingen ikke kun vedrører store, globale virksomheder. Det gælder også de små, for næsten alle virksomheder har et globalt samarbejde.
-Og potentialet er måske større i små virksomheder, hvis de tænker på, hvilket menneske der er blevet ansat. Får man for eksempel en grupper ukrainere, bør man tænke på, hvad der får dem til at trives, og hvad de har brug for, hvis de skal trives godt i arbejdslivet. De har som regel ikke erfaringer fra internationale virksomheder, og man kan opnå meget ved at give dem en god introduktion til arbejdspladsen, vurderer hun.